Internet的内部资源无法满足用户的实际需求。
在不断的反复试验和复制竞争产品的过程中，App的同质性非常严重。
中泰提供的开发能力无法满足创新的第一步，一切准备就绪。
中泰的发展能力常常是无用的，中泰已经到了破产的尽头。
什么是中泰？诸如微服务开发框架，Devops平台，PaaS平台和容器云之类的东西被称为“技术中间阶段”。
用户中心，订购中心和各种微服务配送中心被称为“商务中心”。
企业的内部资源调度中心和内部创新孵化组织称为“组织中心”。
实际上，当前业界对中台讨论的观点仍然更多地是在战略或组织层面上。
“伪中国台湾”匆忙建立以集中资源的计划最终将不再勉强维持。
较大的互联网公司可以感觉到中国台湾的建设没有取得预期的结果。
在中国台湾的发起人提出“拆除中国台湾”之后， ，努力跳舞的大象终于可以停止了。
大公司已经遭受了很长一段时间的苦难。
中国和台湾的建设没有达到预期的结果是正常的。
将资源从大型公司的各个业务领域迁移到中国大陆和台湾是浪费金钱，而且几乎没有能够实现快速访问的服务。
中国和台湾通常只是点对点的合作。
施加了一个链接，并且在业务部门中有很多虚假的中间站点在抱怨。
系统独立性是一个无法克服的巨大差距。
以通用数据中心为例。
数据中心不会生成数据。
数据实际上来自各种业务系统，数据库，网络环境等，并且是由日常操作生成的数据。
因为公司的不同业务对数据的要求不同，所以系统的独立性使得直接使用中间办公数据变得困难，并且将数据两次处理成对业务有用的数据甚至更加困难。
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数据中心的资产管理，存储计算和隐私保护都变相增加了企业的运营成本。
中国和台湾被迫分居是所有大公司的普遍问题。
对于提出了中国和台湾战略的阿里来说，中国和台湾的重要作用已被发挥到了极致，暴露出来的缺点决定了大公司必须颠覆当前的状况。
有解决业务创新问题的业务模型。
中泰提供的方法滞后，组织系统，产品系统，中泰技术和大量基础资源无法解决创新问题。
通过近年来中国大陆和台湾人思想的沉淀，它在公司内部产生了抵制。
它投入的资源越大，就反映出缺乏创新。
分裂是否是中国和台湾人的最终结果尚不得而知，但已经成为稀释中国和台湾人的趋势。
对中国和台湾地区的新瓶装旧酒的评估主要基于模块重复使用率，定制服务比率以及是否缩短了前端业务的迭代周期这三个指标。
显然，在中国大陆和台湾受欢迎的年代，很少有公司能解决这些资源。
利用问题。
从中国大陆寻求工具台湾已经成为前台业务部门的规范。
与中国台湾的合作只是纸上谈兵。
业务机制的性质没有改变。
中国台湾机制只是新瓶旧酒。
中间站产品经理无法引用中间站，因为该公司的业务发展到了某个阶段，在遇到瓶颈和障碍之后，提出了解决实际问题的解决方案。
对于中间站产品经理，所有问题都是假设性的，或者是根据过去的经验来估计的。
当面对多个业务部门时，总结共同需求比解决单个需求更为重要。
但是，就组织结构而言，中国台湾的产品经理已开始担任经理。
协调资源和纵向管理显然是相反的思维方式。
结束语：中国和台湾必须长期分裂。
在多重因素的作用下，中国大陆和台湾地区
